Прямая речь

Весь опыт

Реализованные проекты

Исследования

Конференции

Новости

Публикации в СМИ

16.01.2018

Руководитель практики "Операционная эффективность" Павел Лубуж прокомментировал реализацию приоритетной программы "Повышение производительности труда и поддержки занятости", которую курирует Минэкономразвития России

О причинах низкой эффективности модернизации компаний:

Говоря о промышленных компаниях, получавших финансирование на модернизацию через ФЦП, можно выделить целый ряд факторов, препятствующих системной работе по повышению производительности труда. Это, прежде всего, застарелая болезнь отечественной промышленности – монополизм и практическое отсутствие конкуренции. Фактически вне конкурентного поля до последнего времени функционировали госкорпорации ОПК, где в основном и сконцентрировано промышленное производство России. В этом сегменте до сих пор крайне низка доля частных предприятий. А у компаний с госучастием, выполняющих ГОЗ, – своя специфика в ценообразовании: известный принцип «затраты плюс», лишающий мотивации сокращать затраты, и не менее известный принцип «20+1», позволяющий предприятию получать до 20% прибыли на свою работу и всего 1% на работу субподрядчика. Это стимулирует руководителей избегать разделения труда и воссоздавать устаревшие модели производства позапрошлого века, где все – от литья и крепежа до финальной сборки делается на своем предприятии.

Следует также прямо признать, что средства ФЦП не всегда использовались разумно: когда предприятия без должного планирования получают «бесплатные» активы, это дополнительно подталкивает их к излишней вертикальной интеграции. Мы часто видим уникальное оборудование, полученное по ФЦП и загруженное всего на 10-20%: «зато, мол, все делаем сами и не от кого не зависим!»

Еще одна проблема: устаревшие подходы к разработке дизайна продукции, которые не учитывают ее технологичность и себестоимость, закладывают избыточные трудоемкость и требования к инструментам и технологиям. Любое изменение дизайна еще по стандартам СССР требует огромных затрат ресурсов и времени на согласования, испытания, получение разрешений, что замораживает неэффективные решения на многие годы.

Все это приводит к очень высокой зависимости от человеческого фактора, точнее, от позиции конкретных лидеров компаний и предприятий. Там, где руководителю самому интересно заниматься повышением эффективности, он ценой больших усилий преодолевает все эти препятствия и добивается успеха (например, КАМАЗ, Концерн Калашников, СЗРЦ Алмаз-Антей). Но большинство руководителей государственных компаний зачастую сфокусировано на выполнении госзаказа без оглядки на эффективность.

О сроках окупаемости проектов изменений:

Как правило, наши проекты окупаются уже в течение первых 3-4 месяцев использования оптимизированных процессов и новых подходов организации труда. Мы всегда стремимся в начале работ найти «быстрые победы», которые позволяют сразу окупить затраты на проект и получить основу для реализации долгосрочных системных улучшений. В качестве примера можно привести реализованный нами совместно с одним из крупнейших металлургических комбинатов на Урале проект повышения операционной эффективности ремонтных подразделений. Разработка и тестирование решений для 14 000 ремонтников заняли менее полугода, а итоги тиражирования решений на первые цеха в течение первого квартала окупили затраты на весь проект. Эффект и дальше рос с ходом тиражирования. Ключевым фактором успеха было участие в проекте генерального директора комбината, а также отобранных и обученных нами и Инженеров Изменений, пришедших в проект из производственных цехов.

Подробнее...

 

© Strategy Partners Group, 1994-2018
Электронная почта: