Развитие и повышение эффективности предприятий ОПК и машиностроения

11–12 октября на площадке Корпоративного университета Сбера состоялась конференция «Экономика и финансы в машиностроении». В рамках деловой программы Strategy Partners провела панельную сессию, на которой выступили партнер компании Александр Постников, директор практики «Машиностроение и технологии» Роман Тиняев, руководитель проектов Вадим Аникин и директор практики «Операционная эффективность» Денис Тверской.

Александр Постников и Роман Тиняев представили доклад «Жизнь после СВО: вызовы для предприятий ОПК». Во время презентации эксперты Strategy Partners отметили, что после окончания СВО российские предприятия столкнутся с рядом вызовов, такими как:

• снижение объемов производства из-за сокращения гособоронзаказа,
• избыточная штатная численность работников, 
• избыточные мощности и инфраструктура,
• ограниченный ассортимент продукции.

Эксперты акцентировали внимание на том, что закладывать основу для развития гражданского направления необходимо уже сегодня.

Конверсию или переориентацию военных производств предприятия должны проводить совместно с государством, основываясь на опыте разных стран. Сама конверсия — длительный процесс, который требует значительных материальных, интеллектуальных и финансовых ресурсов. Особое внимание необходимо уделить подготовке и разработке механизмов конверсионных преобразований.

Проблема запуска продукции гражданского направления (ПГН) на предприятиях ОПК является комплексной и требует системного подхода к ее решению. Основные ограничения, с которыми сталкиваются организации, включают вопросы по законодательству и безопасности, различия в разработке и сертификации военной и гражданской продукции, различия в механизмах ценообразования, финансирования, системах управления и другие задачи.

Каждый проект по развитию продукции гражданского направления на предприятиях ОПК уникален. Для успешной реализации проектов компании должны понять, каких компетенций им не хватает и как их получить, сколько потребуется финансовых ресурсов и каким образом их привлекать, как изменить организационную структуру и подготовить документы проекта для одобрения вышестоящим руководством.

Александр Постников, партнер Strategy Partners

Сейчас весь мир, в том числе Россия, живут в эпоху глобальных изменений. Эти изменения будут продолжаться 10–15 лет. Меняются рынки, изменяются цепочки поставок, растут роль государства, дефицит персонала и т. д. То есть число вызовов перед предприятиями ОПК выросло кратно. Но изменения в мире формируют не только новые вызовы для предприятий ОПК, но и новые возможности. Развитие отраслей в РФ требует значительных ресурсов, в т. ч. финансовых. Например, авиация требует более 1,5 трлн рублей, сфера судостроения — более 1 трлн рублей и т. д. Основа финансирования — это государство. Поэтому каждое предприятие с учетом ухода с рынка зарубежных компаний может найти новые высокотехнологичные ниши для развития продукции гражданского назначения.

Группа Сбер, включая экспертов Strategy Partners, может стать партнером предприятий ОПК при реализации проектов развития ПГН. Консультанты помогут определить перечень продуктов по каждому рынку, найти целевые группы, разработают способы продвижения и финансовую стратегию, предоставят качественное сервисное обслуживание продуктов на рынке и проведут цифровую трансформацию.

Программу конференции продолжил руководитель проектов Strategy Partners Вадим Аникин, который рассказал об актуальных мерах государственной поддержки для предприятий ОПК и машиностроения.

Сегодня государство предлагает широкий набор мер для поддержки и развития российского бизнеса, который направлен главным образом на переход от срочных и точечных мер к возврату долгосрочных программ. Это включает в себя доработку действующих механизмов, создание новых долгосрочных инструментов и продление действующих программ.

Одна из новых кросс-отраслевых мер поддержки промышленности — кластерная инвестиционная платформа, которая позволяет компаниям получить от 2 до 100 млрд рублей. Финансирование может быть направлено на разработку проектной документации, осуществление опытно-конструкторских работ, приобретение или реконструкцию зданий, проведение ремонта и т. д.

Получить налоговые льготы без привязки к локации позволяет СПИК 2.0 (специальный инвестиционный контракт) — соглашение между промышленным инвестором и государством, включающее обязательства инвестора реализовать проект по внедрению современной технологии для освоения серийного производства продукции. К кросс-отраслевым мерам также относятся промышленная ипотека и соглашение о защите и поощрении капиталовложений (СЗПК).

К основным отраслевым мерам поддержки для предприятий ОПК относятся:

• субсидии по кредитам на инвестпроекты по выпуску высокотехнологичной продукции, которые предоставляются организациям ОПК на возмещение части затрат на уплату процентов по кредитам, полученным в российских кредитных организациях;
• льготный кредит ВЭБ.РФ в целях диверсификации предприятий ОПК;
• возмещение части затрат на уплату процентов по кредитам организациям ОПК, производящим продукцию станкостроения;
• субсидии кредитным организациям на возмещение выпадающих доходов по кредитам;
• субсидии на возмещение затрат казенных предприятий ОПК;
• субсидии стратегическим организациям ОПК в целях предупреждения банкротства;
• субсидии организациям ОПК на осуществление мероприятий по мониторингу кадровой обеспеченности.

Получение господдержки — сложный процесс для компаний с точки зрения заполнения документов, подачи заявок и сроков согласования. Кроме того, меры поддержки стремительно развиваются, необходимо постоянно отслеживать изменения. Эксперты Strategy Partners используют различные механизмы для повышения шансов получения и максимизации объема возможной господдержки, включая качественную проработку основных документов и структуры заявки, отслеживание циклов рассмотрения заявок и быструю отработку замечаний операторов мер поддержки.

Завершил панельную сессию директор практики «Операционная эффективность» Strategy Partners Денис Тверской, который остановился на проблеме операционной эффективности в сегменте ОПК и машиностроении. Операционная эффективность предприятия — достижение наилучшего соотношения между задействованными ресурсами и конечными результатами работы. При этом важно отметить, что речь идет не просто об экономии ресурсов, а об оптимальном их использовании. Другими словами, о том, сколько компания производит продукции действующим составом.

Две ключевые составляющие операционной эффективности — люди и процессы. Поднимать операционную эффективность необходимо, если затраты на ФОТ растут (когда они выше темпов инфляции), а производственные объемы остаются на прежнем уровне. Также на необходимость работы с персоналом указывает высокий уровень текучести персонала или отсутствие понимания влияния на результаты бизнеса. С точки зрения процессов симптомами неэффективности являются несоответствие плановым значениям производства, зависимость от конкретных исполнителей, внеплановые простои оборудования, наличие множества рутинных процессов и узких мест, большое количество брака.

Повышение операционной эффективности помогает структурировать численность персонала, повышает производительность труда, снижает текучесть кадров, оптимизирует расходы и уменьшает себестоимость продукта. Также сокращается время выполнения заказов, повышаются надежность оборудования и качество продукции, выравнивается цепочка поставок.

Повышать эффективность можно при помощи двух разных подходов:

1. Точечно (лоскутно), направлять усилия туда, «где сейчас болит». Это быстро и дешево. Дает умеренный результат. Пример: план предприятия на будущий год увеличился на 10%. При таком подходе какой-то цех в силу разных причин перестал успевать за общим темпом. Появилось узкое место. Следует сосредоточиться на решении этой проблемы.
2. Системно. Следует создать внутреннюю службу, которая постоянно мониторит и ищет возможности для улучшений. Пример: есть стратегическая цель по снижению себестоимости продукции компании. Исполнители начинают постоянно искать скрытые резервы — снижение затрат на энергоносители, сокращение времени ремонта оборудования и т. д. Инициируются несколько проектов.

Во втором подходе должны присутствовать несколько составляющих:

• понимание подхода и методик;
• топ-менеджмент должен стать заказчиком таких проектов;
• наличие подразделения, у которого главная задача — постоянное повышение эффективности;
• наличие соответствующей системы мотивации (материальной и нематериальной).

Одна из основных задач компании — повысить мотивацию сотрудников. Если персоналу не хватает квалификации, ресурсов, желания или понимания конечного результата, стабильных результатов достичь не получится. Необходимо заинтересовать сотрудников с учетом личных особенностей каждого и повысить эффективность деятельности.

Также необходимо оценить потери в ходе производственных процессов. Речь о таких потерях, как излишнее ожидание, перепроизводство, транспортировка, брак, перемещение, излишняя обработка, запасы и нереализованный потенциал. После оценки следует разработать систему повышения операционной эффективности компании с учетом зрелости предприятия и департамента повышения операционной эффективности. При этом нужно вовлекать в процесс всех сотрудников предприятия.

В заключение выступления Денис Тверской привел несколько примеров успешного повышения операционной эффективности:

Повышение производительности машиностроительного предприятия. Проблема заключалась в том, что отдельные участки и цеха не успевали выполнять операции после того, как управляющая компания повысила план производства на 46%.

Мероприятия по повышению эффективности включали в себя определение исходного состояния, потери времени на ремонт оборудования и поиск деталей, анализ конструкторской документации, материальных потоков и мест хранения заготовок. В результате сварочный цех показал повышение производительности на 27%, сокращение более 52 тыс. часов в год и более 20 тыс. часов простоев оборудования в год. Экономический эффект для предприятия составил 330 млн рублей в год.