Рынок после ухода IKEA

История бренда с полувековой историей началась с маленького магазина, который высылал товары по почте. Позже он вырос до гигантской мультинациональной корпорации с глобальным товарооборотом.

Магазины IKEA открыты в более чем 60 странах. Кроме того, работа с цепочками поставок на сторонних и собственных мощностях ведется в более чем 50 регионах мира.

Бизнес-модель ИКЕА подразумевает стремление к снижению цен закупки за счет увеличения объемов заказа.

Другая отличительная черта бренда — тщательно продуманная стратегия работы с ассортиментом. Компания постоянно ищет новые тренды и мониторит эффективность тех или иных товаров. Коллекции разрабатываются на основе так называемой концепции демократичного дизайна, которая выполняет пять концептуальных требований для каждого продукта:
1) форма, 2) функциональность, 3) качество, 4) устойчивое развитие, 5) низкая стоимость.

Этот подход позволяет повышать привлекательность продуктов ИКЕА,. Именно поэтому интерес к бренду сохраняется уже много лет, несмотря на интенсивную конкуренцию в мебельной отрасли.

Ключевой канал продаж — магазин — является важнейшим звеном в цепочке создания ценности для потребителя. Согласно стратегии продаж, при правильной организации коммуникационного процесса в магазине (вдохновляющие интерьерные решения, удобство перемещения в залах, питание, музыка, освещение и т. д.) покупатель получает от процесса покупки позитивный опыт и, соответственно, увеличивает частоту и продолжительность посещений, а также количество покупок.

Как в отдельных продуктовых решениях, так и при формировании коллекций дизайн реализуется в стилях «классика» и «модерн» — в «скандинавском» либо «популярном» исполнении. У каждой страны присутствия есть свои культурные особенности, и корпоративные маркетологи наполняют каждый магазин, опираясь на баланс между ключевым ассортиментом (скандинавским) и популярным у местных жителей.

Так, в России диван по определению должен уметь превращаться в кровать, а в странах Азии белые люстры ассоциируются с похоронными ритуалами, поэтому предпочтение отдается цветным световым решениям.

Таким образом, дизайн в ИКЕА — не столько способ экспрессии, сколько механизм решения прикладных задач потребителя.

Рынок РФ занимал четвертое место по объему продаж после Германии, США и Швеции, формируя 4% от мировых продаж компании. В рублевом выражении речь шла о более чем 150 млрд рублей.

Россия и Беларусь — регионы, которые имеют и богатые лесные ресурсы, и удобную логистику для проведения операций со многими регионами мира. Поэтому в этих странах ИКЕА размещала предприятия для производства продуктовой линейки, которые не только обслуживали локальные рынки, но и поставляли мебель в другие страны.

Фокус на выполнении высоких требований международных и внутренних стандартов компании позволил создать в России лучшие предприятия,  соответствующие политике ИКЕА и требованиям по качеству. Мощности этих предприятий существенно выше, чем среднерыночные параметры.

Как сторонние, так и внешние мощности, используемые ИКЕА, проходят регулярные производственные аудиты. Кроме того, их регулярно мониторят на соответствие принципу открытой калькуляции себестоимости с постоянно действующим вектором на снижение цен и увеличение объемов.

Многочисленные закупочные команды ведут плотное взаимодействие с партнерами и глубоко погружаются в процессы каждого предприятия. Такая поддержка, несомненно, очень полезна для операционной эффективности предприятия любого поставщика, она помогает вывести данные показатели на уровень международных игроков рынка.

Помимо улучшений производственных показателей, часто используются схемы льготного финансирования инвестиционных проектов за счет покупателя.

Глубокая проработка закупочных сценариев и оптимизация всей цепочки поставок также позволяют поддерживать долгосрочные проекты.

Все эти факторы привлекают производителей, в результате чего предприятия формируют производственную вертикаль бренда в плотном партнерстве с ИКЕА, увеличивая мощности.

Разрыв отношений IKEA с рынком РФ, с одной стороны, открывает возможности для российских предприятий, а с другой, создает определенный хаос для производителей с высокой долей продаж в этой компании.

Средний срок сотрудничества поставщиков с ИКЕА составляет 10 лет, причем в России есть примеры компаний, которые даже пересекли 20-летний рубеж работы с этим брендом. Сильный фокус на производстве в новых условиях стал не силой, а уязвимостью бизнес-модели IKEA.

Уход ИКЕА обнажил следующие слабые стороны:

• одноканальность продаж и отсутствие собственной сети сбыта;,
• высокая специализация и, как результат, недостаточно широкая продуктовая линейка;
• рассчитанный на спрос план производства,  более объемный, чем может предъявить российский рынок;
• снижение доверия субпоставщиков в новых реалиях, когда у них за плечами не стоит известный бренд.

Вместе с тем не стоит недооценивать наработанный опыт и качество мощностей по производству мебели, ранее вовлеченных в производство ИКЕА, а теперь ставших доступными.

Чтобы выстроить новые взаимоотношения с рынком без ИКЕА, производителям необходимо переосмыслить стратегию дальнейшего развития.

Здесь можно выделить следующие направления стратегических изменений:

1. Разработка собственного ассортимента с дизайном и конструкторскими решениями.

• С одной стороны, у производителей есть исторические наработки дизайна от ИКЕА. Использование этих наработок официально ограничено, но производители могут их применять в качестве платформы для дальнейшего движения вперед.
• С другой стороны, у компаний-производителей возникла потребность в самостоятельной проработке рыночных ожиданий и определении параметров продуктов, востребованных на рынках. Раньше эту работу делала ИКЕА, а сейчас данные задачи стали ключевым вызовом для компаний.  

2. Разработка и быстрая реализация собственной стратегии продаж, в т. ч. необходимость создания собственной офлайн-розницы и развития цифровых каналов коммуникации с клиентами.
3. И, наконец, не менее важный момент — позиционирование новых брендов. Развитие образа бренда и привлечение целевой аудитории стали собственными задачами компаний, которые ранее фокусировались только на операционной эффективности.

Все эти изменения будут оказывать существенную нагрузку на коммерческие затраты и операционную маржу. Структура финансовых показателей и маржинальности компаний будет сильно меняться. 

Альтернативным направлением стратегии может стать попытка переключиться на работу с другими сильными брендами (поставка готовых изделий) или на контрактное производство полуфабрикатов.

Плюс такого подхода — наличие технической документации, которая является ключевой для сугубо производственных компаний.

Сильные стороны бывших поставщиков ИКЕА — опыт эффективной работы над минимизацией себестоимости, умение работать с качеством.

Сегодняшние попытки освоить долю рынка ушедшего скандинавского бренда имеют разную степень успеха.

Предсказуемо, что основным преемником покупателей ИКЕА становится Hoff, который и раньше претендовал на позицию ключевого конкурента, а теперь еще более активно проявляет интерес к схожему дизайну, мощностям и «обстановочным решениям».

Недавнее открытие Swed House эксплуатирует интерес к уже полюбившемуся покупателям ассортименту. Однако покупательский опыт во время пребывания в торговом зале пока кажется слишком далеким от привычных икеевских стандартов.

Планы Askona по открытию этим летом гипермаркета товаров для дома и сна на 5 тыс. кв. метров с планировкой магазина по комнатам в духе ушедшей из России IKEA говорят о намерении воспроизвести проверенную модель. Насколько хорошо это удастся — покажет время.

Желание создать что-то похожее на ИКЕА озвучивают многие игроки рынка, и в ближайшее время мы увидим примеры реализации таких инициатив. Большой интерес представляют бывшие точки продаж, то есть сами торговые центры, где покупатель привык покупать товары ИКЕА. Судьба торговых площадей ИКЕА еще не озвучена публично, но малые форматы бывших арендованных площадей способны возобновить продажу товаров для дома и интерьера в привычном стиле. Сейчас ведется подготовка к перезапуску.

С середины 2022 года производители мебели разных сегментов отмечали рост продаж на фоне уходящих с рынка объемов ИКЕА.

Очевидно, что волна роста продаж за счет данного фактора уже находится на спаде и, несмотря на увеличение общей выручки от продаж мебели и товаров для дома на 2% в первом квартале 2023 года, следует отметить, что средний чек уже снизился на 5% относительно того же периода 2022 года.

Из позитивных факторов: посещаемость в российских ТЦ продолжает восстанавливаться после сильного спада в 2022 году.

Важным изменением стратегий компаний может стать смещение фокуса на работу с торговыми центрами и офлайн-розницей в целом. Стремительный рост популярности покупок мебели и предметов интерьера через цифровые каналы предполагает, что уже через 5 лет их доля в продажах может превысить 50%.

Это изменение пока кажется невероятным в свете популярности идеи о том, что покупателям нужно «посмотреть, пощупать, посидеть» перед покупкой. Однако механизмы принятия покупательских решений все больше эволюционируют по мере роста доли клиентов из «цифровых поколений».

Рост объема продаж на маркетплейсах и в интернет-магазинах подтверждает большинство селлеров с собственной торговой маркой. В среднем доля товаров для дома и дачи на площадках «большой пятерки» уже составляет 33–37%, и существуют серьезные предпосылки для увеличения доли этих товаров. Так, «Яндекс», запустивший продажу оригинальных товаров ИКЕА, теперь формирует собственный мебельный ассортимент и планирует реализовать амбициозную стратегию захвата доли рынка, используя инженерные и закупочные компетенции в работе с мощностями, освободившимися от заказов известного бренда.

Таким образом, в текущее переходное время компаниям — производителям мебели необходимо уже сейчас сильно задуматься об изменении стратегии и переходе к новым бизнес-моделям, в т. ч. цифровым. Это касается и перестройки производственных процессов,  а также обеспечения их максимальной гибкости в ответ на динамично изменяющиеся потребности рынка и запросы клиентов.

Лучшим решением этой задачи видится привлечение мультифункциональных команд с компетенциями на стыке мебельного производства, онлайн-торговли, социологии, операционной эффективности и работы со стратегическими нишами.

Источник: Retail-loyalty