Пять вызовов цифровой трансформации

Недавнее исследование Strategy Partners показало, что 91% производственных предприятий в России используют устаревающую бизнес-модель. Четверть компаний имеет стратегию цифровой трансформации и более двух третей руководителей считают цифровую трансформацию своим основным приоритетом на ближайшие 3-5 лет.

Как и их зарубежным партнёрам и конкурентам, российским предприятиям придётся пройти через всё те же препятствия на пути цифровой трансформации. Однако этот путь может быть пройден менее болезненно.

Мы выделили ряд вызовов, которые актуальны для бизнесов во всех странах.

1. Ограниченный горизонт видения

Насколько важно, чтобы руководство компании представляло, куда движется сам бизнес, мы писали неоднократно. Например, показателен кейс банковской группы BBVA. Несколько лет назад Франциско Гонсалес, её исполнительный председатель, заметил стремительно растущий разрыв между ожиданиями клиентов и действиями банков. Поэтому в 2014 году он заявил «Мы строим лучший цифровой банк 21 века».

Чтобы этого достичь, он выделил шесть стратегических приоритетов. В этот список вошли новые стандарты для клиентского опыта, развитие цифровых продаж и новых цифровых моделей, оптимизация распределения капитала, достижение непревзойдённой эффективности, развитие, вдохновление и удержание рабочей силы.
В результате банк стал №1 по индексу потребительской лояльности (NPS) на восьми ключевых рынках и поднял долю продуктов и услуг в цифровом банкинге до 36%. Уже к 2017 году количество его цифровых клиентов достигло 18 млн – рост составил 44%.

Без чёткого видения будущего и определения миссии компании таких результатов добиться бы не получилось. Команда должна работать слаженно, понимая, куда необходимо двигаться. Каждый сотрудник играет важную роль в процессе цифровой трансформации.

Прежде чем приступить к цифровой трансформации, необходимо составить чёткое видение будущего и определить миссию компании. Особенно важна в этом роль CEO, которому придётся измениться и получить новые навыки.

Начинать же изменения вслепую – значит, заранее обрекать компанию на провал.

2. Технологии ради технологий

Можно сколько угодно покупать и внедрять новые технологии. Пока их использование не будет помогать компании достигать бизнес-целей, все эти инструменты будут лишь усложнять жизнь ваших сотрудников и отнимать ваши деньги.

Стоит присмотреться к минимализму. Суть не в том, чтобы просто сократить количество приобретаемых технологий, сервисов, инструментов, а в том, чтобы каждая такая покупка отвечала строгим требованиям. Она должна ещё на шаг приблизить вашу компанию к будущему. Вы должны доказать её исключительность для цифровой трансформации.

Не будьте «голодным покупателем в супермаркете» и со здоровым скепсисом относитесь к «хайповым» технологиям. Думаете, вам пора внедрять искусственный интеллект? Специалисты из 30% компаний, в которых внедрили инструменты на основе ИИ, более половины своего рабочего времени тратят на то, чтобы предобработать данные к анализу. Может, стоит начать с автоматизации?

3. Недооценка конкурентов

Может ли молодой стартап побороться с малым, средним и крупным бизнесом? Часто употребляющееся понятие «digital disruption» как раз используется в тех случаях, когда новая технология или бизнес-модель подминает под себя рынок, нарушая существующий статус-кво.

Во что превратились сервисы такси после появления Uber – мы все знаем. Но есть и более «громкие» случаи. Десятилетняя война бизнес-моделей между Blockbuster и Netflix закончилась безоговорочной победой онлайн-сервиса, который сейчас снимает собственные сериалы и фильмы. Blockbuster же, который некогда был сетью из 9 000 магазинов и в котором работали 58 000 человек по всему миру, в 2010 году покинул Нью-Йоркскую биржу – тогда его акции упали до 18 центов, и стал банкротом.

Но расслабляться нельзя, даже когда бюджет компании на оригинальный контент превышает весь бюджет российского производства видеоконтента. У Netflix есть «ассиметричные» конкуренты, такие как Amazon и Apple. Их точно нельзя недооценивать.

4. Отсутствие компетентной команды

Цифровая трансформация невозможна без командной работы талантливых специалистов. Их нужно привлекать в компанию, повышать их квалификацию, искать способы удерживать их.
Для борьбы с нехваткой специалистов используют разные способы от работы со школьниками и студентами и до перепрофилирования действующих сотрудников. Компании обеспечивают постоянную подпитку кадров с помощью создания собственных программ подготовки на уровне институтов, организуют компьютерные школы. Кроме того, вместо привлечения компании извне иногда есть смысл перепрофилировать собственных сотрудников, находящихся на позициях, которые вскоре заменят системы автоматизации и инструменты на основе ИИ.

Развивать компетенции помогает обмен опытом с другими странами, точечные инвестиции в программы высшего образования, партнёрства со специализированными организациями для реализации международных образовательных программ и создание центров компетенций.

5. Отсутствие цифровой культуры

Из темы компетенций вытекает следующая проблема: цифровая культура. В основе успеха таких компаний, как Uber и Airbnb, которые относительно быстро определили новые тренды на своих рынках, стала их корпоративная культура.

Ключ к успехам – коллаборация. Умение работать в кросс-функциональных командах позволяет найти главные проблемы для их решения, создать новые продукты и услуги. Другой важный фактор – это готовность рисковать.

Цифровой трансформации нужна культура принятия ошибок, которая позволяет раскрыть потенциал команд и отдельных сотрудников, скорректировать направление действий, поддержать инновационное движение.

Важно понимать, что в эпоху цифровой трансформации время всегда играет не на вашей стороне. Выявить свои сильные стороны для цифровых изменений, осознать ограничения и способы их преодоления, выйти на сбалансированный перечень приоритетных инициатив, позволит стратегическая сессия по цифровой трансформации для промышленных предприятий от Сбербанка и Strategy Partners.

Стратегическая сессия от Сбербанка и Strategy Partners применима для различных жизненных ситуаций. Например, в компании проводятся пилотные проекты, тема время от времени обсуждается на различных площадках, но отсутствует единое видение цифровой трансформации или в компании разработана стратегия цифровой трансформации, составлена дорожная карта, проводятся первые пилоты, но руководство стремится к большим результатам.